Петр Щедровицкий: «Будущее Иркутска – в создании кластера знаний»

Петр Георгиевич, ваши первые визиты в Иркутскую область в 90-х годах были связаны с проектами по формированию новых элит. Тогда проводились многодневные семинары, деловые игры. Есть ли сейчас необходимость в подобных мероприятиях?

— Мировая практика показывает, что всегда должны быть коммуникативные форматы, в которых коллективы людей, в том числе и межпрофессиональные, могли обсуждать общие вопросы. Есть определенный класс вопросов, например, «развитие города» или «региона», который не может быть ни поставлен, ни решен из одной позиции. Всегда есть разные группы интересов, у каждой свои специфические смысловые структуры и представления, которые детерминируют их ежедневно к принятию решений и действий. И между этими смысловыми структурами обычно существуют очень сильные разночтения. Поэтому, если вы не собираете постоянно эти ниточки смысловых структур, не «ткёте» социальную ткань, то действия людей начинают естественным образом разбегаться в разные стороны. Каждая позиция стремится субоптимизировать свои действия — достичь своих целей, не видя зависимости достижения этих целей от наличия или отсутствия общих инфраструктур. Или — что более важно — от общего видения объекта.

А названия таких коммуникативных форматов могут быть разные. Мой отец, Георгий Петрович Щедровицкий, в свое время придумал метод организационно-деятельностных игр. И, собственно, я начинал свою творческую биографию с того, что проводил подобные игры.

Потом мы стали искать новые форматы, более короткие. Сейчас обычный формат — это, все-таки, не как у Георгия Петровича – «неделя плюс», а это три дня. Потому что собрать людей в одном пространстве и времени, даже в рамках одной корпорации, – довольно сложно: один заместитель в Америке, другой – в Японии, третий – на площадке строительства завода в России. А проводить подобную коммуникацию по скайпу трудно, потому что в отношениях между людьми важны также эмоции, чувство локтя, психологическая атмосфера. Поэтому сейчас в основном проводятся короткие стратегические сессии, форсайты, проектные сессии. Мне кажется, по числу их стало даже больше, чем было в 80-е годы.

А по качеству?

— Как оценить качество со-организации нашего видения будущего?

Наверное, по каким-то новым проектам.

— Новых проектных инициатив много, с этим особых вопросов нет. Больше трудностей вызывает процесс реализации проектов, сохранение качества целей при выборе средств достижения поставленных целей. Очень часто начинаем новый проект, и через год или три года понимаем, что не правильно оценили ситуацию и не совсем точно поставили цели.

Тогда поверх этого проекта или этой программы рисуем новый проект или программу, ориентированную на более длительный срок и учитывающую возникшие проблемы. Постоянное движение, проектный дрейф, присутствует в деятельности практически всех компаний. Тем более, правительственных организаций.

Есть мнение у наших западных коллег, что этот феномен отражает общую ситуацию неопределенности при переходе к новой промышленной революции. Очень сложно сформулировать стратегии, долгосрочные цели. Я смотрю на это, как на постоянный режим работы, который нужно поддерживать. Особенно когда вы имеете дело с разными группами интересов.

У нас в стране хорошо изучена история войн – Россия от войны к войне, от одного народного восстания к другому. А у вас – история экономики и раскрытие всех остальных тем через экономику. Понимаю, что у ученых, и у вас – в их числе, стоит блок на термин «исторические аналогии». Но если искать аналогию именно в контексте экономики, в каком историческом периоде мы сейчас находимся?

— Я считаю, что структурно это очень похоже на 30-40-е годы 19 века, на период, который предшествовал старту новой волны экономического развития, которую в литературе принято называть Второй промышленной революцией. Сам термин появился в 1910 году, когда стало ясно, что человечество столкнулось с процессами, выходящими за рамки традиционных моделей Маркса или Тойнби. Эти модели возникли на базе описаний английской Промышленной революции 18-19 века. В 19 веке считалась что промышленная революция одна — та которая произошла в Англии. В начале 20 века заговорили о второй. Многие эксперты утверждают, что мы стоим на рубеже третьей.

Если переносить эту модель «больших» волн развития на Россию, то кризис, характерный для смены первой и второй промышленных революций, пришёлся на период правления Николая Первого. Именно в этот момент обнулился весь старый российский экспорт. Смена технологий привела к тому, что мировому рынку перестали быть нужны наши товары, которые поставлялись для судостроения — пенька, мачтовый лес, парусина и так далее.

Мы потеряли большую часть рынков железа и чугуна, потому что сменились технологии. В 18 веке большую часть российской металлургической продукции забирал английский рынок, но после поражения Наполеона резко снизился оборонзаказ, а параллельно начали появляться новые технологии в металлургии, и оказалось, что российская продукция неконкурентоспособна. И одновременно – еще не начала в нужных масштабах экспортироваться продукция сельского хозяйства, в частности, зерно, которое становится основным экспортным товаром во второй половине 19 века. Возник провал, когда старые типы включения в мировую систему разделения труда себя исчерпали, а новые еще не появились. И это, конечно, привело к масштабному кризису и потом к целому ряду существенных структурных изменений и новой волне развития, которая стартует с 60-х годов 19 века. Через 30-40 лет — на рубеже 20 века Россия, безусловно выходит в пятерку наиболее быстро развивающихся стран мира.

Поэтому в каком-то плане можно сказать, что мы находимся в структурно похожей ситуации. Но как мы из нее выйдем – вопрос с высокой степенью неопределенности.

Какие ресурсы нам нужны для выхода?

— Всегда самым главным ресурсом являются люди, понимающие, что надо делать, достаточно активные, чтобы попытаться это свое понимание воплотить в жизнь и достаточно открытые, коммуникативные, чтобы вовлечь в этот процесс других людей. Договориться, заключить пакт о ненападении, создать эффективную систему разделения труда, чтобы двигаться параллельно и не создавать помех друг другу. В хорошем случае — вовлечь в процесс развития десятки, сотни, а иногда и тысячи людей, передавая свое видение, свою энергию партнерам и соратникам. Никакого другого «королевского способа» не существует – все делают люди.

Но вот люди – это такой материал, с которым работать надо.

— Слово «материал» не вполне подходящее. Когда мы говорим «люди – это материал», значит полагаем, что уже есть некий центр принятия решений. Обычно эти попытки централизации процессов принятия решений не дают возможности быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. В иерархических системах слишком долго идет информационный сигнал. Динозавры почему вымерли? Потому что медленно обрабатывали сигнал.

Да, и немножко изменились климатические условия.

— Это верно. Но, если говорить серьёзно, человечество сегодня также стоит перед угрозой существенного изменения климата. Это обстоятельства, к которым нужно приспосабливаться.
С этой точки зрения очень важна сетевая структура, важны горизонтальные связи, или, как иногда называют в социологии, «слабые» связи. Мы ведь с ыами, например, никак друг от друга не зависим.

Ну, я-то ваши лекции слушаю.

— Вот это и есть слабые связи – вы не являетесь моим подчиненным, я – вашим, мы не работаем в одной организации, мы даже не живем в одном городе, но эта смысловая связь нас объединяет. Слабые связи создают антропоструктуры, сети, узлы общественной организации, элементами которых являются отдельные люди и группы людей. Это и есть несущая структура любого общества.

Мы можем на исторических примерах увидеть как работают эти связи. В самом начале 18 века, сюда, в Иркутск, пришла навигационная школа, подготовлены несколько сотен человек для участия в проектах освоения Восточной Сибири и Дальнего Востока. В дальнейшем эти люди разъехались по всему Азиатско-тихоокеанскому региону. Если просто взять и нарисовать на карте «пространство», которое контролировали выходцы из Иркутска в конце 18 века, то мы можем только удивляться, насколько влиятельной была эта маленькая община, маленький город. Думаю, что общее число жителей Иркутска тогда не превышало 30-40 тысяч человек. По нашим меркам это кажется очень мало.

Если мы посмотрим географию их путешествуй, их торговых маршрутов, их влияния, то мы обнаружим, что оно распространялось до Калифорнии, Алеутских островов, Монголии, Китая. А почему? Потому что плотность этих связей, пронизанность некими общими смыслами и идеями была чрезвычайно высокой. Поэтому неслучайно Сперанский, посетив Иркутск в 1820 году, пишет, что это город активных, очень информированных и живущих в глобальном мире людей. Именно сетевые структуры, как мне кажется, и решают те или иные крупные, глобальные исторические задачи.

В 2018 году вы побывали в Иркутске с довольно интересной темой, которая касается развития города. Какое место он занимает на карте России, мира? В чем он может реализоваться?

— Про карту мира пока, мне кажется, говорить рано, если не иметь в виду наличие здесь Байкала, который, конечно, является объектом глобального масштаба. Но если мы посмотрим на деятельность людей, то по сравнению с тем периодом, о котором мы только что говорили, пространство резко схлопнулось. Людей, вроде бы, живет больше, а пространство, в котором их деятельность разворачивается, гораздо уже. Оно, фактически, свелось к месту, локусу обитания.

И одновременно мы видим, сравнивая с некоторыми другими урбанизированными территориями России, что здесь не хватает критической массы населения для развертывания современных видов деятельности, в частности, в сфере новых технологий, услуг, торговли и так далее. Потому что критическая масса концентрации городского населения, как показывают мировые исследования, находится в диапазоне трех-пяти миллионов человек.

У нас в России таких городов глобального присутствия, кроме Москвы и Санкт-Петербурга, практически и нет. С грехом пополам можно говорить о формировании урбанизированных агломераций на Урале, в Поволжье и Сибири, но даже там речь идёт о формировании сетевых городских регионов или, как иногда их называют, городских агломераций. Недостаток критической массы городского населения — это вызов, который будет влиять на эффективность схемы пространственной организации страны и модели пространственного развития.

А Иркутск не попадает никуда – он не может достичь этого масштаба ни естественным путем, ни даже при наличии какой-то последовательной местной и федеральной политики. Поэтому приходится задавать вопрос: хорошо, а есть ли какая-то альтернатива? Потому что агломерирование Иркутска, Ангарска и Шелехова само по себе не решает эту проблему. Ну будет у вас один миллион населения, может быть чуть-чуть больше, чуть-чуть меньше.

Ну и так есть…

— Правильно, он и так есть. Но имеется в виду, что это все станет более плотной структурой, решится ряд транспортных вопросов, проблем мобильности кадров, специализации отдельных территорий внутри агломерации. Но в целом подобная агломерация не создаст какого-то нового качества.

Поэтому мы обсуждаем другую модель развития, которая, на мой взгляд, помогла бы Иркутску, выступив в качестве директрисы для разработки перспективного образа будущего. Эта модель получила бюрократическое название – НОЦ — научно-образовательный центр. В мировой практике есть другое название, оно мне нравится гораздо больше – «кластер знаний».

Речь идет об инновационных центрах, инновационных городах, к которым не нужно прикладывать мерку крупных урбанизированных районов. Нет такого требования к инновационным городам, чтобы там жило три, пять, двадцать миллионов человек. Наоборот, в мировой практике мы видим, что такие инновационные города формируются на площадках с гораздо меньшей численностью, часто недалеко от крупных центров, но не только. Эти инновационные собирают тех людей и те виды деятельности, которые в большей степени отвечают задачам будущего.

Если мы посмотрим на карту этих инновационных центров, то мы обнаружим ось знаний, которая идет, условно, от силиконовой долины и Сан-Франциско, куда переместилась часть активности в области новых технологий, до подобных инновационных центров в Китае и Японии. И это немножко другие правила игры, немножко другие задачи.

Поэтому, размышляя над развилкой выбора, которая стоит перед вашим городом, считаю, что формирование «кластера знаний» — это более реалистичный взгляд на будущее развитие Иркутска, чем потуги физически увеличить численность населения и за счет этого добиться перелома в сфере услуг, торговли, в создании новых рабочих мест.

Эта тема и была предметом разговора во время сессии в Иркутске. Разговора предварительного. Потому что если мы начнем оценивать позиции Иркутска на административном рынке заявок на создание подобных инновационных центров, то выяснится, что несколько других городов, например, Томск, давно этим занимаются и продвинулись дальше в решении данной задачи.

Но считаю, что можно наверстать отставание, если иркутские элиты примут такую рамку. Это потребует довольно существенного перераспределения текущих инвестиций и ресурсов. То есть придется их, грубо говоря, не закапывать в старые отрасли второй промышленной революции, что привычно для лиц принимающих решения, а, наоборот, вкладывать в новые виды деятельности. Нужно достичь консенсуса местных элит о приоритетах НОЦа. Это не приоритеты университета или политеха, Иркутского научного центра академии наук, а новые приоритеты, которые должны стать предметами сотрудничества между бизнесом, предпринимательством, местной властью, исследовательскими группами, образовательными учреждениями.

НОЦ – это большой и сложный проект. Возможно, в России уже есть модели, как лучше его реализовать, как «сшить» образование, науку, бизнес, управление?

— Здесь нет одного лекала, по которому будут все двигаться. Потому что исторически у каждой территории, у каждого научно-образовательного сообщества есть свои особенности.
На обсуждении по НОЦу называлось несколько направлений, в частности, связанных с медицинскими и биотехнологическими разработками, с переработкой природных ресурсов, геологоразведкой, добычей и обогащением – тоже понятно почему: здесь есть опыт, сложившиеся практики. Говорили о существовании некоего невидимого кластера в области финансовых технологий, финансовой инженерии.

Но ни один из перечисленных участников не готов стать ядром НОЦа. Не могут им стать и старые вузы: так получилось, что еще во времена Советского союза из них была вынута научная функция и перенесена в отраслевые институты. Не может быть центром и традиционная Академия наук, потому что у неё никогда не было задачи включения научных исследований в инновационный процесс, у академических институтов была другая логика и другая модель проведения исследований. Это не плохо и не хорошо.

И как быть в этой ситуации? Что предлагают в городах, которые раньше нас стартовали с проектами НОЦ?

— В Томске два года назад уже начали готовить специальных людей – они называют это по-английски PI – это главные инженеры исследовательских проектов, которые на себе стягивают и содержательные направления, и организационную работу. Они необходимы для того, чтобы адекватно сформулировать задачу, поставленную перед наукой бизнесом, и организовать процесс исполнения этой задачи.

И все же, как выбрать в качестве приоритета НОЦ?

— Да, чрезвычайно сложный процесс – добиться коллективного понимания и согласия о тех направлениях, которые находятся в зоне приоритетного развития. Любой приоритет всегда требует от чего-то отказаться, а отказываться довольно сложно. Если же подобное произойдет, то, считаю, этот сценарий более эффективен для города, с учетом сложившихся обстоятельств, чем сохранение старых промышленных специализаций и «накачка» дополнительного числа жителей. Потому что в конечном счёте, низкомаржинальные рабочие места никого не привлекают. Наоборот, перспектива низких доходов отталкивает молодёжь. А если у тебя рядом нет другой сферы занятости, ну что ты будешь делать? Скорее всего, уедешь. Ты взвесишь все за и против, поймешь, что перспективы существенного повышения качества жизни и доходов у тебя нет, и начнешь думать. Ну, может ты и не уедешь – потому что уже в возрасте и боишься что-то менять, но ребенок уедет учиться куда-то в другое место.

Да, сейчас это основная стратегия иркутских семей.

— Правильно! Это нормально, люди же «голосуют» ногами. Это гигантская ошибка – считать, что люди ничего не понимают. Они всё-всё очень хорошо понимают. Более того, надо признать, что любая семья, которая заводит ребенка, любая семья, которая принимает решение, куда он поедет учиться, планирует на гораздо более продолжительный срок, чем административные структуры. Потому что это планы на 20 лет, на 30. Представляете, сколько губернаторов поменяются за то время, на которое в обычном режиме, на уровне интуиции, планирует обычная среднестатистическая семья?

Поэтому задача, в том числе, инновационного развития – не решаема?

— Нет, почему? Решаема. Более того, я считаю, что за последние пять-семь лет мы очень хорошо продвинулись в понимании, как ее надо решать, и в создании неких коридоров развития.

В 2000 году наш небольшой коллектив в Центр стратегических разработок «Северо-запад» подготовил меморандум «Инновационная Россия» (он опубликован, можно посмотреть). Одним из участников этого коллектива был секретарь правления ЦСР Андрей Фурсенко. На следующем шаге для решения этой задачи он пошел на административную работу. Сначала стал заместителем министра промышленности. Потом появилось новое министерство, которое соединило, с одной стороны, технологии и инновации, а с другой стороны – решение образовательных задач. Если сравнить понимание, которое мы имеем, с тем, что было 18 лет назад, то мы очень далеко продвинулись, в общем-то, за достаточно короткое время.

Потому что для истории 18 лет – не срок, особенно в нашей ситуации: одна из ключевых проблем «советского эксперимента» заключалась в том, что там были низкая мобильность знаний. Разрывы существовали не только на переточках знаний из военно-промышленного комплекса в гражданский сектор, но и между наукой и образованием, потому что они были институционально разделены между собой. А сегодня, считаю, в целом мы гораздо лучше готовы к инновационному сценарию развития, чем 18 лет назад.

Для человека внешнего, который не включен в этот процесс, конечно, может показаться, что все это – болтология, что одну и ту же жвачку жуют, переезжают с места на место, с форума на форум, с совещания на совещание и друг друга в чем-то убеждают. Но если мы посмотрим, как внутри этого процесса прорастают новые бизнесы, идеи, то убедимся в обоснованности и необходимости подобного процесса.

В «Фейсбуке» летом я разместил пост про проект, который проводили на острове Русский – Университет 2035. Я писал, что меня больше всего радует, что я – человек, которому 60 лет, читаю лекцию тем, кто делает этот «остров» – им сегодня 40 для тех, кто будет реализовывать эти идеи. А им сегодня 20. Эта схема для меня одновременно является конструкцией моей семьи; в ней воплощена глубинная связь между поколениями. И это, может быть, даже важнее, чем горизонтальные связи между разными социальными группами.

Революция 1917 года разорвала связь поколений. Она не только уничтожила несколько важнейших интеллектуальных сообществ, но, главное, приостановила передачу ценностей от старших поколений к младшим. Все то, что вынашивалось за предыдущие 200-300 лет истории России, обнулилось, и новое поколение начало как будто этой истории и работы десятка предшествующих поколений не было.

К сожалению, разрыв до сих пор сохраняется. Среднестатистический «образованный человек» в России плохо знает историю – своей страны, мира. Тойнби говорил очень хорошую фразу: «История – это не то, что было, а то, что может повториться еще хотя бы один раз». Нужно знать свое прошлое, чтобы быть готовым к будущему.

Связь между поколениями – это важнейшая вещь. Опираюсь на неё, нам надо передать 20-летним вирус технологического предпринимательства и инновационной идеологии, тогда, весьма вероятно, им удастся создать новую экономику!

Петр Щедровицкий – российский философ, председатель наблюдательного совета Некоммерческого научного фонда «Институт развития имени Г.П. Щедровицкого», член экспертного совета Агентства стратегических инициатив, заведующий кафедрой стратегического планирования и методологии управления НИЯУ МИФИ, член экспертного совета правительства России, советник генерального директора по стратегическому развитию союза "Агентство развития профессиональных сообществ и рабочих кадров «Молодые профессионалы». С 1979 года участвовал в организационно-деятельностных играх, специализируясь в сфере организации коллективных методов решения проблем и развития человеческих ресурсов. Автор научных трудов «Три индустриализации России», «Промышленная политика России» (в соавторстве с Владимиром Княгининым), «Формула развития» и других.

Фото Марины Дубас

Галина Солонина, IRK.ru